MARCO TEORICO

INTRODUCCIÓN AL MODELO DEMING

Este marco teórico hará referencia en temas relevantes al proyecto de investigación tales como la definición y enfoque del premio Deming, en que se basa el modelo, que se busca con el modelo y ver cómo se comporta en la implementación en servicios.

El premio Deming es uno de los premios más grandes en TQM (por sus siglas en inglés: total quality management) en el mundo. Fue establecido en 1951 en conmemoración del Dr. William Edwards Deming quien contribuyo en gran medida en la proliferación de Japón del control estadístico de la calidad después de la Segunda Guerra Mundial. Sus enseñanzas ayudaron a Japón a construir su fundación en la cual el nivel de calidad de producto ha sido reconocida como la más alta en el mundo. (Union of Japanese Scientists and Engineers, 2014).

Este premio fue establecido para la mejora de la calidad en la manufactura por medio de la reducción de errores potenciales. (Deming Prize. Bloomsbury Business Library - Business & Management Dictionary, 2007). Pero actualmente la JUSE dejó establecidas cuatro categorías para la postulación de este premio (El premio al servicio distinguido difusión y promoción (en el extranjero), El Premio Deming para Individuos, El Premio Deming  y Gran Premio Deming) (Union of Japanese Scientists and Engineers, 2014). Quienes deseen postularse al premio, sin importar que sean empresas grandes o pequeñas, tienen que ser capaces de demostrar que por medio de la aplicación de disciplinas o criterios establecidos para el proceso de autoevaluación de los diferentes procesos de la organización buscan medir la productividad, el crecimiento y el desempeño financiero respecto a los planes estratégicos para detectar en qué medida la organización debe adoptar acciones correctivas y preventivas para disminuir los errores y cumplir sus objetivos. Este premio intenta asegurar que lo anterior se realice sistemáticamente e integradamente en todas las áreas de la empresa para promover la mejora continua.

Al mismo tiempo, el objetivo del Premio Deming refleja un rigor para la identificación y eliminación de defectos a través de trabajo en equipo. (Deming Prize. Bloomsbury Business Library - Business & Management Dictionary, 2007). Por otro lado, Paraschivescu (2014) en su estudio The International Dimension of Quality, afirma que el premio Deming utiliza los siguientes criterios para evaluar a las organizaciones: Entendimiento y empeño (motivación) de la alta gerencia para la calidad; políticas, metas y propósitos; organización para calidad (Incluyendo sistemas y personal); educación en calidad; implementación de procesos de mejoramiento de la calidad y políticas futuras, planes y medidas de desempeño.

Este modelo tiene como enfoque principal la satisfacción del cliente y lo considera como la parte más importante de la línea de producción o la prestación del servicio, por ello Deming desarrolló diversas metodologías como los 14 puntos de Deming, el ciclo PHVA(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) y el control estadístico, que contribuyen a la , búsqueda de la alta calidad por medio de la medición, control y la mejora de los procesos que están involucrados en el diseño, producción y entrega de los bienes o servicios.   

En primer lugar, los 14 Puntos para la gerencia (Figura 1) buscan hacer a las compañías más competitivas y mantener los negocios estables. Según Elisabeth J. Umble en su investigación The Implications of Deming Approach, resalta que la razón por la cual se crearon los 14 Puntos para la gerencia es porque el 85% de los problemas en un sistema son responsabilidad del gerente (Umble, 2002), ya que los directivos deben adoptar estos puntos como los principios que rigen la cultura organizacional para mejorar su desempeño en todos los niveles.

 

Figura 1: 14 Puntos de  Deming y el Ciclo PHVA         

Fuente: Propia

En el lapso de un par de décadas, y después de ver cientos de compañías que han alcanzado el éxito o han fracasado, Deming publico sus “14 Puntos”- los cuales se han convertido en la base del establecimientos de cientos de exitosas compañías como Motorola Inc., General Electric Co., Boeing and Texas Instruments Inc. Colectivamente, estos 14 puntos se han convertido en el Método Deming (Jankowski, 2006).

En segundo lugar, el Ciclo PHVA es una metodología para la mejora continua que fue inicialmente desarrollada por Shewhart en 1939 en el “Método estadístico desde el punto de vista del control de la calidad”. Deming sugiere que este procedimiento debería seguirse para la mejora de cualquier etapa de producción y como un procedimiento para encontrar una causa especial de variaciones detectadas por señales estadísticas (Umble, 2002).

Desglosando cada uno de los componentes de este ciclo, el PLANEAR involucra estudiar la situación actual, obtener datos y planear para la mejora; el HACER consiste en la implementación de un plan en un modo de prueba; el VERIFICAR es diseñado para determinar si el plan de prueba está trabajando y ver si algunos problemas futuros u oportunidades han sido descubiertos; el ACTUAR consiste en la implementación del plan final (Umble,2002).

Deming utiliza este ciclo como base para lograr sus 14 puntos al poner a cada individuo de la compañía a trabajar para alcanzar la transformación.

Esta metodología se considera tan importante en el funcionamiento de las organizaciones que incluso hoy en día los entes nacionales e internacionales reguladores de la gestión de la calidad han adoptado este ciclo a las normas para la certificación de las empresas como es el caso de las ISO 9000, ISO 14001 y OSHAS 18001.

Por último, el control estadístico de los procesos fue establecido por Shewhart en 1931, en el cual se establece los criterios para determinar cuando los datos numéricos están en control estadístico. El demostró como las gráficas pueden ser usadas para identificar fluctuaciones en el proceso y determinar cuándo  un proceso es mostrado como más que una simple variación aleatoria. Algunos consideran que Deming hizo una significativa contribución al reconocer el tremendo potencial del trabajo de Shewhart y el uso de herramientas estadísticas para la mejora continua de los procesos de  producción y la entrega de un producto con calidad (Umble,2002).

Muchos directivos de empresas de servicio están todavía inclinados en el pensamiento que las herramientas de medición no trabajan bien en servicios, solamente pueden ser aplicados en el desarrollo de la manufactura. (Herbert et al, 2003). Esto se debe a que los servicios tienen un alto nivel de incertidumbre y son difíciles de medir, ya que son dependientes del comportamiento humano y no de una máquina. Por ello, es necesario que se establezcan indicadores de servicio que faciliten su control. Hay tres características de calidad que han sido universalmente identificados con objetivos de servicio las cuales son: Puntualidad, exactitud y la capacidad de respuesta, estas dan la oportunidad para la aplicación de herramientas de control de la calidad (Amsden et al, 1991).

Herbert, Curry y Angel en su estudio “Use of quality tolos and techniques in services” proponen 7  herramientas cuantitativas para hacer un adecuado control estadístico:

·         Flujograma de Procesos-¿Qué se hace?

·         Análisis de Pareto-¿Cuáles son los mayores problemas?

·         Análisis de Causa y Efecto-¿Qué causa el problema?

·         Histogramas-¿Cómo se evidencia la variación?

·         Hojas de verificación-¿Qué tan a menudo ocurre esto?

·         Diagramas de dispersión-¿Cuál es la relación entre los factores?

·         Gráfico de control- ¿Cuáles variaciones se pueden controlar y cómo?

Además, Kehoe y Oakland (1996) proponen siete herramientas cualitativas para describir el comportamiento de un proceso:

·         Diagrama de afinidad

·         Diagrama de Interrelaciones

·         Diagrama de árbol

·         Diagrama Matriz

·         Matriz de análisis de datos

·         Carta del programa de proceso de decisión

·         Diagrama de flechas

Al aplicar el Modelo trae consigo beneficios como: fomentar que la organización este orientada a los procesos; analizar los procesos en términos de valor agregado; identificar y entender los requerimientos, determinar y obtener los datos actualizados y pertinentes del proceso de manera eficiente, mejorar el proceso continuamente, basándose en los indicadores que miden sus objetivos, configurar la secuencia de sus procesos y su interacción y así mismo, crean una cultura de integración en la organización; asegurar los recursos y la información necesaria para el proceso de operación y monitoreo; implementar las acciones correctas para alcanzar los resultados planeados y los procesos de mejora continua; finalmente lograr la satisfacción del cliente por la generación de valor en los procesos (Pabedinskaité y Vitkauskas, 2011).

Este Modelo cuenta con 10 criterios de autoevaluación, que van a arrogar los resultados que definen cual es la situación actual de la organización que aspira lograr la excelencia en todos los procesos de la empresa. Debido a que este modelo tiene un enfoque hacia las empresas de manufactura, a partir de ciertos estudios se han determinado los criterios específicos y adecuados para medir el desempeño en una empresa de servicios.

Uno de los más relevantes es el estudio “Retesting a Model of the Deming Management Method” (Fisher et al, 2005), donde se cita a Anderson et al. (1994) quien estableció siete criterios de evaluación para empresas dedicadas a la prestación de servicios, los cuales son:

·         Liderazgo visionario: Es la habilidad de la alta gerencia de establecer, practicar y conducir a largo plazo la visión de la organización, impulsado por el cambio, los requerimientos del cliente como oposición al rol controlador de la gerencia.

·         Cooperación interna y externa: La propensión de la organización para participar en actividades internas no competitivas entre empleados y externas con los proveedores.

·         Aprendizaje: Es la capacidad organizacional de reconocer y nutrir el desarrollo de las habilidades, capacidades y conocimientos de sus empleados.

·         Gestión de procesos: Grupo de prácticas metodológicas y conductuales con énfasis en la gestión de procesos, es decir, basadas en acciones más que en los resultados.

·         Mejora continua: La propensión de la organización de perseguir mejoras incrementales e innovadoras de sus procesos, productos y servicios.

·         Participación del personal: El grado en el cual los empleados de una organización sienten que está continuamente satisface sus necesidades colectivas e individuales.

·         Satisfacción del cliente: Grado en el cual el cliente de una organización continuamente percibe que sus necesidades son conocidas por esta.

Este autor presenta un diagrama en el que se puede ver la interrelación entre los criterios que se aplican para servicios (Figura 2).

Figura 2: Modelo de rutas de Anderson et al. (2005)

Fuente: Retesting a Model of the Deming Management Method (Fisher et al, 2005)

TQM como base del modelo de gestión de calidad Deming Prize.

El TQM (Total Quality Management) se ha descrito como una práctica de gestión y la filosofía de gestión orientada a la satisfacción del cliente  (Hill, 1991), citada en el estudio “TQM in the Service Sector: A Survey of Small Businesses”, (Khamalah, Lingaraj, 2007).  Se ha considerado como una nueva manera de pensar sobre cómo se debería pensar frente a la gestión de las organizaciones de manera integral, es decir, combinando estrategias que permitan mejorar el desempeño global de la organización y la calidad (Hunt, 1993), dinamizando la acción y participación de los empleados (Kelemen, 2000).

Así mismo, en el estudio “Critical Success Factors of TQM in Service Organizations: A Proposed Model” (Talib, Rahman, 2010), se define  el TQM como una estrategia innovadora que pone en evidencia la necesidad de mejorar la calidad de la productividad y los servicios con el fin de utilizar mejor los recursos disponibles de la organización (Collins, 1996). Ofrece a cada individuo la oportunidad de participar, contribuir y desarrollar un sentido de propiedad (Talib, Rahman, 2010).

Como ya se mencionó previamente el Modelo de Deming se ha centrado en la industria manufacturera pero ya se ha producido una fuerte adopción del TQM en las organizaciones de servicios, así lo afirman los autores (Venkatraman, 2007; Prajogo, 2005; Antony, Antony, y Ghosh2004; Gustafsson, Nilsson, y Johnson, 2003; Ronnba¨ck y Witell, 2008). Ahora las organizaciones han llegado a entender que el fin de mantener su competitividad a nivel mundial, una autoevaluación  es necesaria para mejorar de forma continua y que además se requiere el desempeño organizacional para lograrlo (Venkatraman, 2007; Neves y Nakhai, 1993; Mele & Culucio, 2006).

Talin y Rahman han identificado 9 factores críticos para el éxito de TQM  a través de la revisión literaria, estos son:

1.    Compromiso de la alta dirección (incluye liderazgo, apoyo a la gestión y el compromiso de la dirección).

2.    Orientación al cliente (incluye la satisfacción del cliente y la orientación).

3.    Formación y educación.

4.    La mejora continua y la innovación.

5.    Gestión de proveedores (incluye relaciones con los proveedores, la calidad del proveedor, y la asociación de proveedores).

6.    Participación de los empleados.

7.    La información de calidad y medición del desempeño.

8.    Benchmarking.

9.    Estímulo hacia el empleado (incluye evaluación de los empleados, las recompensas y el reconocimiento).

Aplicación del TQM en servicios

Como se mencionó anterior mente, la implementación del Total Quality Managent (TQM) en empresas prestadoras de servicio se ha venido presentando en los últimos 20 años debido a que las personas ya no requieren únicamente productos como se veía en revolución industrial, por el contrario, con la evolución tecnológica han surgido nuevas necesidades que son satisfechas a partir de servicios como por ejemplo el internet, televisión por cable, medios de pago ya sea pago por internet o por medio del celular, servicios para el cuidado de la salud, entre otros. Es por esto que ya se han presentado estudios sobre este caso como el estudio “Evaluating the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and Fredendall, 2004), en el cual se realiza un estudio del TQM en el sector de salud. Este estudio consistió en recolectar datos de otros estudios previamente realizados para poder desarrollar su constructo de investigación (Tabla 1).

 

Tabla 1: Constructos teóricos, escalas de medición, fuentes y confiabilidades.

Fuente:  Evaluating the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and Fredendall, 2004)

La tabla anterior lista las fuentes de las escalas usadas para representar cada constructo y muestra su puntajes confiables basados en su datos de estudio (Douglas and Fredendall, 2004).

Estos autores para realizar su estudio se basaron en la Figura 3 para poder plantear su hipótesis. Ellos examinan la relación entre el constructo desarrollado y planten una hipótesis formal para evaluar. Figura 3: Teoría propuesta de la gestión de la calidad para servicios Fuente:  Evaluating the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and Fredendall, 2004)

Afirman que el Liderazgo Visionario es el núcleo del Modelo de Deming. El Liderazgo es esencial a fin de crear una organización de servicios que tiene cooperación interna y externa. Deming (1986) insiste en la necesidad de eliminar el miedo al proceso de mejora. El liderazgo es el determinante principal del nivel de miedo, el cual controla los niveles de cooperación. A partir de esto se plantea lo siguiente:

 Hipótesis 1: Liderazgo Visionario esta positivamente relacionado a la cooperación interna y externa.

Hipótesis 2: Liderazgo Visionario esta positivamente relacionado al aprendizaje.

Hipótesis 3: Cooperación interna y externa esta positivamente relacionada con la Gestión de Procesos.

Hipótesis 4: Aprendizaje esta positivamente relacionado con la Gestión de Procesos.

Hipótesis 5: Gestión de Procesos esta positivamente relacionada a la Mejora Continua.

Hipótesis 6: Gestión de Procesos esta positivamente relacionada con el Cumplimiento de los Empleados.

Hipótesis 7: La mejora continua esta positivamente relacionada el desempeño de la organización.

Hipótesis 8: El cumplimiento de los empleados esta positivamente relacionado con el desempeño de la organización.

El método escogido para el estudio fue un modelo de ecuaciones estructuradas para estimar las relaciones planteadas en la figura 3. LISREL 8.5 fue el procedimiento analítico utilizado para estimar este modelo. Esta técnica combina análisis de ruta con análisis de regresión múltiple (Joreskog & Sorbom, 1993). La prueba Chi-cuadrado asociada a este modelo fue X^2  = 2,466.7 con 1,466 grados de libertad (p=.001).

Tabla 1: Prueba Ad hoc  Sugerida por estudios del MBNQA Fuente:  Evaluating the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and Fredendall, 2004)

Después de realizar el modelo matemático, Douglas and Fredendall (2004), demostraron sus hipótesis en la siguiente tabla y figura (Tabla 1, Grafico 4).

Figura 4: Teoría revisada de la gestión de la calidad en servicios

Fuente:  Evaluating the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and Fredendall, 2004)

Lo anterior confirma las hipótesis planteadas por los autores, el Liderazgo Visionario no solo tenía relación directa con la cooperación interna y externa y el aprendizaje, como se planteaba a al principio, sino que tiene relación con todos los demás elementos que son necesarios para que se desarrolle eficientemente el TQM. Es decir, que para que el TQM aplique a una organización de servicios se debe empezar por el liderazgo visionario.

Por otro lado se realizó otro estudio “Impact of Quality Management on Innovation in Service Organizations” (Universiti Malaysia, 2013) en el cual se realiza una comparación de los elementos del TQM para las empresas manufactureras, en el cual muestran este resultado:

Tabla 2: Practicas del TQM en organizaciones de servicios y manufactura.