INTRODUCCIÓN AL MODELO DEMING
Este marco teórico hará referencia en temas relevantes al
proyecto de investigación tales como la definición y enfoque del premio Deming,
en que se basa el modelo, que se busca con el modelo y ver cómo se comporta en
la implementación en servicios.
El premio Deming es uno de los premios más grandes en TQM
(por sus siglas en inglés: total quality management) en el mundo. Fue
establecido en 1951 en conmemoración del Dr. William Edwards Deming quien
contribuyo en gran medida en la proliferación de Japón del control estadístico
de la calidad después de la Segunda Guerra Mundial. Sus enseñanzas ayudaron a
Japón a construir su fundación en la cual el nivel de calidad de producto ha
sido reconocida como la más alta en el mundo. (Union of Japanese Scientists and Engineers, 2014).
Este premio fue establecido para la mejora de la calidad en
la manufactura por medio de la reducción de errores potenciales. (Deming Prize. Bloomsbury Business Library -
Business & Management Dictionary, 2007). Pero actualmente la JUSE
dejó establecidas cuatro categorías para la postulación de este premio (El
premio al servicio distinguido difusión y promoción (en el extranjero), El
Premio Deming para Individuos, El Premio Deming
y Gran Premio Deming) (Union of
Japanese Scientists and Engineers, 2014). Quienes deseen postularse al
premio, sin importar que sean empresas grandes o pequeñas, tienen que ser
capaces de demostrar que por medio de la aplicación de disciplinas o criterios
establecidos para el proceso de autoevaluación de los diferentes procesos de la
organización buscan medir la productividad, el crecimiento y el desempeño
financiero respecto a los planes estratégicos para detectar en qué medida la
organización debe adoptar acciones correctivas y preventivas para disminuir los
errores y cumplir sus objetivos. Este premio intenta asegurar que lo anterior
se realice sistemáticamente e integradamente en todas las áreas de la empresa
para promover la mejora continua.
Al mismo tiempo, el objetivo del Premio Deming refleja un
rigor para la identificación y eliminación de defectos a través de trabajo en
equipo. (Deming Prize. Bloomsbury Business Library -
Business & Management Dictionary, 2007). Por otro lado, Paraschivescu
(2014) en su estudio The International Dimension of Quality, afirma que el
premio Deming utiliza los siguientes criterios para evaluar a las
organizaciones: Entendimiento y empeño (motivación) de la alta gerencia para la
calidad; políticas, metas y propósitos; organización para calidad (Incluyendo
sistemas y personal); educación en calidad; implementación de procesos de
mejoramiento de la calidad y políticas futuras, planes y medidas de desempeño.
Este
modelo tiene como enfoque principal la satisfacción del cliente y lo considera
como la parte más importante de la línea de producción o la prestación del
servicio, por ello Deming desarrolló diversas metodologías como los 14 puntos
de Deming, el ciclo PHVA(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) y el control
estadístico, que contribuyen a la , búsqueda de la alta calidad por medio de la
medición, control y la mejora de los procesos que están involucrados en el
diseño, producción y entrega de los bienes o servicios.
En
primer lugar, los 14 Puntos para la gerencia (Figura 1) buscan hacer a las compañías más competitivas y mantener
los negocios estables. Según Elisabeth J. Umble en su investigación The
Implications of Deming Approach, resalta que la razón por la cual se crearon
los 14 Puntos para la gerencia es porque el 85% de los problemas en un sistema
son responsabilidad del gerente (Umble, 2002), ya que los directivos deben
adoptar estos puntos como los principios que rigen la cultura organizacional
para mejorar su desempeño en todos los niveles.
Figura 1: 14 Puntos de Deming y el Ciclo PHVA
En
el lapso de un par de décadas, y después de ver cientos de compañías que han
alcanzado el éxito o han fracasado, Deming publico sus “14 Puntos”- los cuales
se han convertido en la base del establecimientos de cientos de exitosas
compañías como Motorola Inc., General Electric Co., Boeing and Texas
Instruments Inc. Colectivamente, estos 14 puntos se han convertido en el Método
Deming (Jankowski, 2006).
En
segundo lugar, el Ciclo PHVA es una metodología para la mejora continua que fue
inicialmente desarrollada por Shewhart en 1939 en el “Método estadístico desde
el punto de vista del control de la calidad”. Deming sugiere que este
procedimiento debería seguirse para la mejora de cualquier etapa de producción
y como un procedimiento para encontrar una causa especial de variaciones
detectadas por señales estadísticas (Umble, 2002).
Desglosando
cada uno de los componentes de este ciclo, el PLANEAR involucra estudiar la situación actual, obtener datos y
planear para la mejora; el HACER consiste
en la implementación de un plan en un modo de prueba; el VERIFICAR es diseñado para determinar si el plan de prueba está
trabajando y ver si algunos problemas futuros u oportunidades han sido
descubiertos; el ACTUAR consiste en
la implementación del plan final (Umble,2002).
Deming
utiliza este ciclo como base para lograr sus 14 puntos al poner a cada
individuo de la compañía a trabajar para alcanzar la transformación.
Esta
metodología se considera tan importante en el funcionamiento de las organizaciones
que incluso hoy en día los entes nacionales e internacionales reguladores de la
gestión de la calidad han adoptado este ciclo a las normas para la
certificación de las empresas como es el caso de las ISO 9000, ISO 14001 y
OSHAS 18001.
Por
último, el control estadístico de los procesos fue establecido por Shewhart en
1931, en el cual se establece los criterios para determinar cuando los datos
numéricos están en control estadístico. El demostró como las gráficas pueden
ser usadas para identificar fluctuaciones en el proceso y determinar
cuándo un proceso es mostrado como más
que una simple variación aleatoria. Algunos consideran que Deming hizo una
significativa contribución al reconocer el tremendo potencial del trabajo de
Shewhart y el uso de herramientas estadísticas para la mejora continua de los
procesos de producción y la entrega de
un producto con calidad (Umble,2002).
Muchos
directivos de empresas de servicio están todavía inclinados en el pensamiento
que las herramientas de medición no trabajan bien en servicios, solamente
pueden ser aplicados en el desarrollo de la manufactura. (Herbert et al, 2003).
Esto se debe a que los servicios tienen un alto nivel de incertidumbre y son
difíciles de medir, ya que son dependientes del comportamiento humano y no de
una máquina. Por ello, es necesario que se establezcan indicadores de servicio
que faciliten su control. Hay tres características de calidad que han sido
universalmente identificados con objetivos de servicio las cuales son:
Puntualidad, exactitud y la capacidad de respuesta, estas dan la oportunidad
para la aplicación de herramientas de control de la calidad (Amsden et al,
1991).
Herbert,
Curry y Angel en su estudio “Use of quality tolos and techniques in services”
proponen 7 herramientas cuantitativas
para hacer un adecuado control estadístico:
·
Flujograma de Procesos-¿Qué se hace?
·
Análisis de Pareto-¿Cuáles son los mayores
problemas?
·
Análisis de Causa y Efecto-¿Qué causa el
problema?
·
Histogramas-¿Cómo se evidencia la variación?
·
Hojas de verificación-¿Qué tan a menudo ocurre
esto?
·
Diagramas de dispersión-¿Cuál es la relación
entre los factores?
·
Gráfico de control- ¿Cuáles variaciones se
pueden controlar y cómo?
Además,
Kehoe y Oakland (1996) proponen siete herramientas cualitativas para describir
el comportamiento de un proceso:
·
Diagrama de Interrelaciones
·
Matriz de análisis de datos
·
Carta del programa de proceso de decisión
Al
aplicar el Modelo trae consigo beneficios como: fomentar que la organización
este orientada a los procesos; analizar los procesos en términos de valor
agregado; identificar y entender los requerimientos, determinar y obtener los
datos actualizados y pertinentes del proceso de manera eficiente, mejorar el
proceso continuamente, basándose en los indicadores que miden sus objetivos,
configurar la secuencia de sus procesos y su interacción y así mismo, crean una
cultura de integración en la organización; asegurar los recursos y la
información necesaria para el proceso de operación y monitoreo; implementar las
acciones correctas para alcanzar los resultados planeados y los procesos de
mejora continua; finalmente lograr la satisfacción del cliente por la
generación de valor en los procesos (Pabedinskaité y Vitkauskas, 2011).
Este
Modelo cuenta con 10 criterios de autoevaluación, que van a arrogar los
resultados que definen cual es la situación actual de la organización que
aspira lograr la excelencia en todos los procesos de la empresa. Debido a que
este modelo tiene un enfoque hacia las empresas de manufactura, a partir de
ciertos estudios se han determinado los criterios específicos y adecuados para
medir el desempeño en una empresa de servicios.
Uno
de los más relevantes es el estudio “Retesting a Model of the Deming Management
Method” (Fisher et al, 2005), donde se cita a Anderson et al. (1994) quien
estableció siete criterios de evaluación para empresas dedicadas a la
prestación de servicios, los cuales son:
·
Liderazgo visionario: Es la habilidad de la
alta gerencia de establecer, practicar y conducir a largo plazo la visión de la
organización, impulsado por el cambio, los requerimientos del cliente como
oposición al rol controlador de la gerencia.
·
Cooperación interna y externa: La propensión
de la organización para participar en actividades internas no competitivas
entre empleados y externas con los proveedores.
·
Aprendizaje: Es la capacidad organizacional de
reconocer y nutrir el desarrollo de las habilidades, capacidades y
conocimientos de sus empleados.
·
Gestión de procesos: Grupo de prácticas
metodológicas y conductuales con énfasis en la gestión de procesos, es decir,
basadas en acciones más que en los resultados.
·
Mejora continua: La propensión de la
organización de perseguir mejoras incrementales e innovadoras de sus procesos,
productos y servicios.
·
Participación del personal: El grado en el
cual los empleados de una organización sienten que está continuamente satisface
sus necesidades colectivas e individuales.
·
Satisfacción del cliente: Grado en el cual el
cliente de una organización continuamente percibe que sus necesidades son
conocidas por esta.
Este
autor presenta un diagrama en el que se puede ver la interrelación entre los
criterios que se aplican para servicios (Figura
2).
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Figura
2: Modelo de rutas de Anderson et al. (2005)
Fuente: Retesting a
Model of the Deming Management Method (Fisher et al, 2005)
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TQM como base del modelo
de gestión de calidad Deming Prize.
El TQM
(Total Quality Management) se ha descrito como una práctica de gestión y la
filosofía de gestión orientada a la satisfacción del cliente (Hill, 1991), citada en el estudio “TQM in
the Service Sector: A Survey of Small Businesses”, (Khamalah, Lingaraj, 2007). Se ha considerado como una nueva manera de
pensar sobre cómo se debería pensar frente a la gestión de las organizaciones
de manera integral, es decir, combinando estrategias que permitan mejorar el
desempeño global de la organización y la calidad (Hunt, 1993), dinamizando la acción
y participación de los empleados (Kelemen, 2000).
Así
mismo, en el estudio “Critical Success Factors of TQM in Service Organizations:
A Proposed Model” (Talib, Rahman, 2010), se define el TQM como una estrategia innovadora que pone
en evidencia la necesidad de mejorar la calidad de la productividad y los
servicios con el fin de utilizar mejor los recursos disponibles de la
organización (Collins, 1996). Ofrece a cada individuo la oportunidad de
participar, contribuir y desarrollar un sentido de propiedad (Talib, Rahman,
2010).
Como ya
se mencionó previamente el Modelo de Deming se ha centrado en la industria
manufacturera pero ya se ha producido una fuerte adopción del TQM en las
organizaciones de servicios, así lo afirman los autores (Venkatraman, 2007;
Prajogo, 2005; Antony, Antony, y Ghosh2004; Gustafsson, Nilsson, y Johnson,
2003; Ronnba¨ck y Witell, 2008). Ahora las organizaciones han llegado a
entender que el fin de mantener su competitividad a nivel mundial, una
autoevaluación es necesaria para mejorar
de forma continua y que además se requiere el desempeño organizacional para
lograrlo (Venkatraman, 2007; Neves y Nakhai, 1993; Mele & Culucio, 2006).
Talin y
Rahman han identificado 9 factores críticos para el éxito de TQM a través de la revisión literaria, estos son:
1. Compromiso de la alta dirección (incluye
liderazgo, apoyo a la gestión y el compromiso de la dirección).
2. Orientación al cliente (incluye la
satisfacción del cliente y la orientación).
3. Formación y educación.
4. La mejora continua y la innovación.
5. Gestión de proveedores (incluye
relaciones con los proveedores, la calidad del proveedor, y la asociación de
proveedores).
6. Participación de los empleados.
7. La información de calidad y medición del
desempeño.
9. Estímulo hacia el empleado (incluye
evaluación de los empleados, las recompensas y el reconocimiento).
Aplicación del TQM en servicios
Como se
mencionó anterior mente, la implementación del Total Quality Managent (TQM) en
empresas prestadoras de servicio se ha venido presentando en los últimos 20
años debido a que las personas ya no requieren únicamente productos como se
veía en revolución industrial, por el contrario, con la evolución tecnológica
han surgido nuevas necesidades que son satisfechas a partir de servicios como
por ejemplo el internet, televisión por cable, medios de pago ya sea pago por
internet o por medio del celular, servicios para el cuidado de la salud, entre
otros. Es por esto que ya se han presentado estudios sobre este caso como el
estudio “Evaluating the Deming Management
Model of Total Quality in services” (Douglas and Fredendall, 2004), en el
cual se realiza un estudio del TQM en el sector de salud. Este estudio
consistió en recolectar datos de otros estudios previamente realizados para
poder desarrollar su constructo de investigación (Tabla 1).
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Tabla
1: Constructos teóricos, escalas de medición, fuentes y confiabilidades.
Fuente: Evaluating
the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and
Fredendall, 2004)
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La tabla
anterior lista las fuentes de las escalas usadas para representar cada
constructo y muestra su puntajes confiables basados en su datos de estudio
(Douglas and Fredendall, 2004).
Estos autores
para realizar su estudio se basaron en la Figura 3 para poder plantear su
hipótesis. Ellos examinan la relación entre el constructo desarrollado y
planten una hipótesis formal para evaluar.
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Figura
3: Teoría propuesta de la gestión de la calidad para servicios
Fuente: Evaluating
the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and
Fredendall, 2004)
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Afirman
que el Liderazgo Visionario es el
núcleo del Modelo de Deming. El Liderazgo es esencial a fin de crear una
organización de servicios que tiene cooperación interna y externa. Deming
(1986) insiste en la necesidad de eliminar el miedo al proceso de mejora. El
liderazgo es el determinante principal del nivel de miedo, el cual controla los
niveles de cooperación. A partir de esto se plantea lo siguiente:
Hipótesis 1: Liderazgo Visionario esta
positivamente relacionado a la cooperación interna y externa.
Hipótesis
2: Liderazgo Visionario esta positivamente relacionado al aprendizaje.
Hipótesis
3: Cooperación interna y externa esta positivamente relacionada con la Gestión
de Procesos.
Hipótesis
4: Aprendizaje esta positivamente relacionado con la Gestión de Procesos.
Hipótesis
5: Gestión de Procesos esta positivamente relacionada a la Mejora Continua.
Hipótesis
6: Gestión de Procesos esta positivamente relacionada con el Cumplimiento de
los Empleados.
Hipótesis
7: La mejora continua esta positivamente relacionada el desempeño de la organización.
Hipótesis
8: El cumplimiento de los empleados esta positivamente relacionado con el
desempeño de la organización.
El método
escogido para el estudio fue un modelo de ecuaciones estructuradas para estimar
las relaciones planteadas en la figura 3. LISREL 8.5 fue el procedimiento
analítico utilizado para estimar este modelo. Esta técnica combina análisis de
ruta con análisis de regresión múltiple (Joreskog & Sorbom, 1993). La
prueba Chi-cuadrado asociada a este modelo fue X^2 = 2,466.7 con 1,466
grados de libertad (p=.001).
Tabla 1: Prueba Ad hoc Sugerida por estudios del MBNQA
Fuente: Evaluating the Deming Management Model of
Total Quality in services” (Douglas and Fredendall, 2004)
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Después de
realizar el modelo matemático, Douglas and Fredendall (2004), demostraron sus
hipótesis en la siguiente tabla y figura (Tabla 1, Grafico 4).
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Figura
4: Teoría revisada de la gestión de la calidad en servicios
Fuente: Evaluating
the Deming Management Model of Total Quality in services” (Douglas and
Fredendall, 2004)
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Lo anterior confirma las hipótesis
planteadas por los autores, el Liderazgo Visionario no solo tenía relación
directa con la cooperación interna y externa y el aprendizaje, como se
planteaba a al principio, sino que tiene relación con todos los demás elementos
que son necesarios para que se desarrolle eficientemente el TQM. Es decir, que
para que el TQM aplique a una organización de servicios se debe empezar por el
liderazgo visionario.
Por otro
lado se realizó otro estudio “Impact of
Quality Management on Innovation in Service Organizations” (Universiti
Malaysia, 2013) en el cual se realiza una comparación de los elementos del TQM
para las empresas manufactureras, en el cual muestran este resultado:
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Tabla 2: Practicas del TQM en organizaciones de servicios y
manufactura.
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